Mercedes Almanya'daki fabrika yatırımlarını durdurdu: maliyet dersi

Mercedes-Benz, Almanya'daki fabrikalarına yönelik tüm yeni yatırımları durdurdu ve bazı tesislerin kapatılması seçeneğini incelemeye başladı. Bilgi, Reuters'ın bu hafta gördüğü ve çalışanlara gönderilen bir iç yazıya dayanıyor. Yönetim, işçilik maliyetlerinin düşürülmesi konusunda işyeri konseyi ve sendika temsilcileriyle uzlaşamadığını söylüyor. Üretimden sorumlu yönetici Michael Schiebe, eylül ayında ilerleme sağlanamazsa Almanya'da iki fabrikanın kapanabileceği uyarısında bulunmuştu.

Karar, Alman otomotiv üretimi için zor bir döneme denk geliyor. Reuters'a göre Schaeffler bir hafta önce 3.460 kişilik iş kaybı ve Avrupa'da beş tesisin kapatılmasını açıkladı; Volkswagen ise 24 Kasım'da IG Metall ile kendi müzakerelerine başlıyor. Danışmanlık şirketi Roland Berger de 2030'a kadar Alman otomotiv sektöründe en az 200 bin işin kaybolabileceği uyarısını yapıyor.

Asıl mesele ücret değil, sağlam parça başına maliyet

Manşetler işçilik maliyetinden söz ediyor ama sahadan bakınca soru daha geniş. Bir fabrika saatlik ücretiyle değil, müşteriye tek bir sağlam parçayı ulaştırmanın maliyetiyle rekabet eder. Bu maliyetin içinde elbette işçilik var; ama hurda, yeniden işleme, duruşlar, fazla stok, kalıp değişim kayıpları ve insanların beklerken, ararken, düzeltirken harcadığı saatler de var. Genel merkez tesisleri karşılaştırırken bu toplam rakama bakar. Ücretleri yüksek bir fabrika, kayıpları düşükse yine de kazanabilir.

Bu yüzden Mercedes haberi Almanya'nın ve otomotivin çok ötesinde önem taşıyor. Gaziantep'te bir halı ya da iplik fabrikası, Cidde'de bir plastik tesisi veya Avrupa'ya parça üreten bir atölye yönetiyor olun; yatırım, rekabetçi olduğunu kanıtlayabilen tesislere gider. Böyle bir dondurma kararı, yönetimin aradaki farkın içeriden kapatılabileceğine inanmayı bıraktığında ortaya çıkar.

Fabrika yöneticisi bu ay neyi ölçmeli?

Çalışma saatleri ya da kadro pazarlığına girmeden önce fabrikanın dürüst rakamlara ihtiyacı var. Ben şu dört göstergeyle başlardım:

• Sağlam parça başına işçilik saati; fabrika ortalaması olarak değil, hat ve ürün ailesi bazında. Ortalamalar, maliyetin büyük kısmını yaratan iki üç hattı gizler.
• Üç kaybı ayrıştırılmış OEE: kullanılabilirlik, performans ve kalite. Kullanılabilirliği iyi ama ilk seferde doğru oranı zayıf olan bir hattın ihtiyacı daha fazla personel değil, bir kalite projesidir.
• Kötü kalitenin maliyeti: hurda, yeniden işleme saatleri, ayıklama, müşteri şikâyetleri ve yalnızca proses yeterli olmadığı için yaptığınız kontroller.
• Dolaylı/dolaysız saat oranı: her üretim saatinin arkasında kaç saatlik destek, kontrol ve lojistik emeği duruyor.

Bunları her değer akışı için tek bir sayfada toplayın. ERP ya da MES sisteminizden bir hafta içinde çekemiyorsanız, ilk bulgunuz budur: ölçemediğiniz bir fabrikayı savunamazsınız.

Biri fabrikayı kapatmadan önce farkı kapatın

Kayıplar görünür hale geldiğinde iyileşmenin çoğu büyük sermaye projelerinden değil, disiplinle uygulanan tanıdık araçlardan gelir. Yatırımların zaten donduğu bir dönemde bu büyük avantajdır.

1. En büyük kalite kaybıyla başlayın. En kötü hattınızın kritik karakteristiklerine İPK (SPC) uygulayın, özel nedenleri bulun ve prosesi kararlı hale getirin. Azalttığınız her puanlık hurda; işçiliği, malzemeyi ve makine zamanını aynı anda geri kazandırır.
2. Kalıp değişim süresini kısaltın. Darboğaz makinesinde yapılacak bir SMED çalışması, saat eklemeden çoğu zaman ek vardiyaya denk kapasite açar.
3. Hatları gerçek zaman etütleriyle yeniden dengeleyin. Standart iş ve hat dengeleme, kimsenin doğrudan ödemediği ama herkesin parça maliyetinde ödediği bekleme ve yürüme israfını ortaya çıkarır.
4. Kontrol miktarını doğru boyuta getirin. Prosesin yeterliliği kanıtlandığı yerde %100 kontrolden sağlam bir AQL örnekleme planına geçin ve kontrolörleri önlemeye yönlendirin.
5. Otomasyonu hedefli yapın. Bütçeler geri geldiğinde otomasyonu, ziyaretçi turunda etkileyici göründüğü yere değil, verinin tekrarlı ve yüksek hacimli el işçiliği gösterdiği yere yatırın.

Bir o kadar önemli olan, çalışanları erken sürece katmaktır. Mercedes'teki anlaşmazlık, maliyet görüşmelerinin ne kadar hızlı yönetim ile çalışanlar arasında bir çekişmeye dönüşebildiğini gösteriyor. Kendi hattının rakamlarını sahiplenen Kaizen ekipleri, konuşmayı insanlara değil kayıplara odaklar ve daha zor kararlar gelirse ihtiyaç duyacağınız güveni inşa eder.

Sonuç

Mercedes yatırımları kötü geçen tek bir çeyrek yüzünden dondurmadı; ülkesinde rekabetçi maliyete giden bir yol göremediği için dondurdu. Her fabrika yöneticisi şu rahatsız edici soruyu şimdi sormalı: Genel merkez yarın tesisimi en ucuz alternatifiyle karşılaştırsa, farkı kapattığımızı verilerle gösterebilir miyim? Cevap net bir evet değilse, karar hâlâ sizin etkinizdeyken ölçmeye ve iyileştirmeye bu ay başlayın.